瓜子二手车企业简介_瓜子二手车公司战略规划

1.企业发展战略如何规划

2.企业战略规划包括哪几块内容？

3.如何制定企业战略？

4.瓜子二手车运营的工作内容

问题一：什么叫企业战略规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。

参考资触：百度百科

问题二：什么是企业战略规划？为什么要制定战略规划？（ 上海三慧企业管理咨询公司认为：

企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。

企业战略规划主要解决的问题有:

1.企业发展缺乏方向感，没有明确的、长远的发展目标；

2.企业缺乏持续的、长期的计划；

4.对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析；

5.企业找不到新的业务增长点，盲目追逐扩大规模，投资过度，导致企业的发展背上沉重的包袱；

6.企业目标市场萎缩，产品需要转型；

…

问题三：企业战略规划的目的到底是什么？ 我认为简单的说就是根据各个部门的情况及计划工作情况分析指定企业战略，再将企业战略分解落实到各个部门，各个员工身上。可以凭借绩效管理工具将企业战略落地 企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。 企业战略管理有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。因此，战略管理要遵循科学的原则。 （一）适应环境原则 来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。 （二）全程管理原则 战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。 （三）整体最优原则 战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。 （四）全员参与原则 由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。 （五）反馈修正原则 战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。 （六）从外往里原则 卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。

问题四：什么是企业战略规划?为什么要制定战略规划? 战略的实质存在于中――选择不同于的运营活动，或者不同与竞争对手的活动实施方式； “战略就是创造一种独特、有利的 ，设计各种不同的运营活动；并在各种运营活动之间的建立一种相互配称、环环相扣、紧密链接的链，综合提升企业整体 。”――迈克尔。 “战略就是让企业的 （ ）与众不同，形成 ，并建立鲜明的 。”――杰克。

问题五：什么是企业信息战略规划? 集团型企业，拥有多个子公司，集团公司的主要功能除对投资决策、战略规划等方面进行统一运作外，还对采购、销售、库存、财务等进行统一管理，其目标是追求功能和业务领域的优化和协同性，以求得市场份额的不断增长。各子公司主要以产品项目为中心，开展专业化生产活动，以支持集团公司的多元化产品发展战略。该集团已经制定的企业发展战略是：建立标准规范 、统一平台的集约化财务管理，建立集中采购和统一配送的物流和销售管理模式，建立集团化的战略决策支持系统。企业信息战略规划（ISP）是企业信息规划中最重要的部分。信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现。信息战略规划中要定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。信息战略规划（ISP）是根据企业的经营战略来规划和组织信息化建设，以确保信息化应用支持企业战略的实现，信息战略规划以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构,为信息化建设的实施提供一副完整的蓝图，全面系统地指导企业信息化建设的进程。企业战略规划的内容主要有：确定企业的任务、目标、战略以及战略部门和战略人员，并在此基础上制定信息战略的目标的总体计划、企业的信息化的发展方向和发展重点、企业的信息应用架构等，组织信息战略规划所需的资源、技术、人力、实现信息战略的任务和人力资源优化组合等。信息技术战略规划的制定方法信息技术战略规划可以定位于从企业发展战略到信息技术战略的转换，信息规划战略常用的方法有BSP业务系统规划法、CSF关键成功因素法、SST战略 *** 转化法等。BSP方法的基本思路：要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供一致性信息；对组织机构的变革具有适应性实质。CSF方法的基本思路： 通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。SST方法的基本思路：把整个战略目标看成“信息 *** ”（使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等）。 信息战略规划的过程就是把组织的战略目标转化为信息系统战略目标的过程。不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法。但是，不论采用那种方法，都要从企业经营战略出发而不是从信息系统的需求出发，避免陷入脱离目标而进行盲目建设的困境，要着眼于引进现代管理理念、模式和方法，从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，避免信息系统无法有效地支持组织的决策。一般信息化战略要根据企业的发展的战略不断的做出调整，以适应企业发展的需要，信息战略的目标、任务、重点可以变，但是企业的基础信息框架不能有大的变动，对信息资源基础管理不能变，这样才能保证信息系统的完整性，不致于由于信息战略变化而引起新的信息孤岛。现代集团型企业管理中，利用网络技术实现集中管理模式已成为必然趋势。集团型企业的集中管理不仅仅是数据的集中，更重要的是管理的集中。集团企业需要借助各种网络和信息技术手段，一是实现信息的集中处理和及时响应；二是调整集团的管理及运营模式，来适用集中管理模式的需要，充分有效地利用集团企业资源，实现企业价值的最大化。制定集团企业信息......>>

问题六：企业计划、企业战略、企业规划有什么区别和联系?它们分别是指什么？ 1、企业战略是指整个企业的方向，也就是一个企业的前景或者说未来是根据这个方向目标去前进的，它包括一个企业的愿景、精神、使命、战略目标、核心业务定位等

2、企业规划指的是在企业既定的战略目标方向下制定的战略执行纲领，将企业的战略目标目标进行分解实施，比如企业的战略目标是5年内建成100家连锁卖场，那么需要规划出整个阶段战略目标内按年度、季度的目标与需要达成的结果标准，企业规划是属于整个企业整体战略中得一部分

3、企业计划 是一个企业经营层面根据经营需要，制定的日常经营计划，是属于企业的总裁、总经理一下的具体事务性工作

因此，企业的战略规划是定方向 企业计划是定方案以及定方法

问题七：什么是企业战略？ 战略的经典定义 对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其宏篇巨制《战略与结构》（1962）中给出的定义：“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。

后来，亨利?明茨伯格从不同的层次和侧面对战略进行了复合定义。他采用5个在英文中以P为头一个字母的词语来为战略做出一个综合的5P定义，亦即计划（Plan）：总体规划与基本准则；计谋（Ploy）：可操作性较强的谋略和计策；模式（Pattern）：一系列决策中形成的某种共性；定位（Position）：在竞争图景中的位置选择；与视角（Perspective）：经久一致的思维方式。

波特在《什么是战略》（1996）一文里兼容自己早期有关战略定位的理论创建以及后来资源本位企业观的主要论点，强调了战略的实质在于与众不同，在于提供独特的消费者价值。而W钱?金和勒纳?莫博妮在《蓝海战略》（2005）中则认为战略包括企业关于消费者价值的主张，关于企业利润的主张，以及在组织活动中关于人的主张，并着重强调创新和改变游戏规则之于战略的重要性。

战略的阶层在现代多元化经营的企业中，我们经常会发现战略阶层的现象：战略在不同的管理层面上同时存在和作用。企业战略一般可以分为制度战略、公司战略、业务战略和职能战略。

一般而言，在竞争领域的三个层面上，公司战略指导和影响业务战略，业务战略则统领和整合职能战略。

公司战略，或曰公司总体经营战略，应对如下基本问题：我们经营哪些业务？我们将要经营哪些业务？实质而言，公司总体经营战略的要务在于企业经营范围的选择，即企业经营业务的数量、种类与相关性。在此基础上，公司战略还要关注和管理企业资源在不同业务间的配置，核心竞争力的培养，公司总部与业务单元之间的关系，以及企业与其他企业之间的关系与交往。

战略的主要特点

每个企业都有自己的战略，无论管理者意识到与否。战略，或公开或隐含，或有意企图，或自然突现，乃企业与环境连接与沟通的根本媒介与手段。战略有一些共同的一般特点：目标导向，长期效应，资源承诺和冲突互动。

长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。由于战略决定大政方针和基本方向，它就不可能是短期的伺机行事和即兴发挥，不可能朝令夕改，随便易弦更张。

资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。成功则承诺成为明智投资，失败则承诺变成沉没成本。这就意味着，在企业的战略决策序列中，每一步都是有约束力的，通常朝着某个方向深入和强化。

冲突互动。战略主要应用于冲突与竞争之中，因此有显然的互动性，必须考虑竞争双方或者多方的动机、利益、实力和行为及其后果。在现实生活中尤其是商业活动中，由于利益的不同和资源的稀缺，冲突和竞争在所难免。战略的互动性也就不言自明。

战略的基本准则

独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。从这个意义上讲，战略的精彩在于特色突出、性格显著、出类拔萃、卓尔不群。在同质化的竞争游戏中与采用同样战略的竞争对手（同类物种）争斗到死实际上是主动自杀。

合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、 *** 、社区，和整个社会所容忍和接纳。这种合法性不仅意味着在某种法律和道德底线之上进行经营，而且还意味着企业的行为和做派要显得合理合情。

创新性。创新性实际上和独特性与原......>>

问题八：什么是战略规划？ 战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式，主流商管课程如MBA、必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。

企业进行战略规划主要有以下目的：

1、剖析企业外部环境；

2、了解企业内部优势和劣势；

3、帮助企业迎接未来的挑战；

4、提供企业未来明确的目标及方向；

5、使企业每个成员明白企业的目标；

6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

问题九：什么叫企业战略规划 企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 一个完整的战略规划必须是可执行的,它包括两项基本内容:企业发展方向和企业资源配置策略。

参考资触：百度百科

问题十：什么是企业战略规划？为什么要制定战略规划？（ 上海三慧企业管理咨询公司认为：

企业战略规划就是对企业发展的中长期谋划。

企业战略规划主要解决的问题有:

1.企业发展缺乏方向感，没有明确的、长远的发展目标；

2.企业缺乏持续的、长期的计划；

4.对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏科学严谨的分析；

5.企业找不到新的业务增长点，盲目追逐扩大规模，投资过度，导致企业的发展背上沉重的包袱；

6.企业目标市场萎缩，产品需要转型；

…

企业发展战略如何规划

发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。

1、愿景：为企业指明了发展方向。

2、战略目标：明确了企业的发展速度与发展质量。

3、业务战略：明确了企业的战略发展点。

4、职能战略：确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。

发展战略简介

发展战略就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。

企业战略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，实现企业快速、健康、持续发展。

发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。

企业发现，曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了，虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手，来取得快速的发展，然而与良好的愿望违背是，所在领域的企业家族拼得你死我活，大家都陷入无利润、企业停滞的怪圈，最后出现了一种双败、多败的格局。

企业战略规划包括哪几块内容？

　导语： 由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。那么，企业发展战略如何规划呢?

　进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。

　战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术，以上四个方面的分析也被成为PEST分析。

　对现有业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点：

　1、行业规模，行业规模代表行业的吸引力;

　2、行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性;

　3、行业的产品结构，正可谓没有夕阳的行业，只有夕阳的企业，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了，苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。

　4、行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。

　企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。

　通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析，如一般的制造型企业的价值链为?研发、采购、生产、营销、销售、售后服务?这六个环节，我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的?计划、组织、指挥、协调、控制?这管理的五要素进行分析。

　对新业务单元进行分析。

　通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析，构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。

　(一)可供选择的战略分析：

　1、总成本领先战略

　该战略的重点是通过对总成本的控制来维护产品相对较低的成本以获得竞争力，即要求企业在成本控制方面有相对优势，如原材料与包装物的采购控制管理、生产过程的成本管理、人力资源管理、设备管理等。该战略适合***公司目前的核算体系及经营方式。

　2、集中化战略

　许多成功的'中小企业往往采取这一战略。该战略是为了避免同实力雄厚的大公司作正面冲突，往往集中精力于某一市场。这方面***前期做得比较好，目前，我们仍需采取此战略，不能广种薄收。

　3、差异化战略

　大多数成功的大企业均采取这一战略，对于***的目前来说，也是较好的选择。差异化是指企业通过获得差别于同类竞争性产品的?卖点?来谋求产品的持久竞争力。正如前文威胁分析所言，食品饮料产品?硬件?本身很难获得差异化，我们只能在经营策略上创造出更大的差异化，如利用品牌形象与知名度，创造出消费者的品牌偏好(尽管产品是一样的)。个性鲜明的销售服务网络、新颖独特的促销手段、专利化的个性包装以及别具一格、不同凡响的管理模式与发展战略等。

　4、适应性战略

　随着市场环境的变化，不断调整企业的经营方向与目 标，而非刻意选择上述三种的某一种，或者称之为?没 有战略的战略?。这也是***公司目前的最佳选择。

　(二)总体发展战略确立

　 1、实行?八化?管理，打造起飞平台 。 ?八化?是指：作业标准化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、营销阵地化、形象社会化、团队人性化、行动军事化。

　 2、利用品牌优势、网络优势、研发优势 、管理优势等无形资产广泛寻求行业内的横向联合，利用有限的资金在短期内迅速扩大企业的经营规模与品种范围，巩固并不断提高在行业内的地位。

　 3、转变企业的经营理念 ，把经营目标从追求短期利润最大化转变为追求长远资产增值(包括无形资产)的最大化，以此赢得企业经营的所有相关群体，如经销商、消费者、员工及其它社群组织等的全面支持，把促进企业发展的手段从?经销获利?为主转变为?创新获利?为主，包括战略管理、技术、产品、营销等的全方位创新。

如何制定企业战略？

规划如计划，但比计划大。一般包括:

1、指导思想，也就是为什么要制定这样一个规划，制定规划的依据是什么，基本思路是什么。

2、目标和任务，一般分开写，什么时间实现什么目标，完成什么任务。

3、实现目标、完成任务的措施办法。

4、要求，完成规划需要什么样的作风、什么样的态度、什么样的状态等，与己相关，与大学生相近。字数没有限制，只要说明问题就可以了。

瓜子二手车运营的工作内容

1、准确外部环境分析

1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。

2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。

3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。

2、科学内部资源和能力盘整

1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。

2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。

3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。

3、内外部分析整合

企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。

对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。

对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。

4、明晰企业愿景、使命、价值观

1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展——这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。

2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。

3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。

4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。

上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。

5、企业发展战略制定

基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。

制定企业发展战略时应注重：

1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。

2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。

3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。

6、企业竞争战略制定

企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。

竞争战略选择时注意：

1）企业竞争战略可以按业务单元进行制定，确定其具体要求操作策略，对各业务层面的区别操作：加大投入、维持现状、清算出局等作出决择；

2）企业竞争战略具有区域差异性，可分区域制定不同竞争战略，对核心区域、重点区域竞争战略进行重点关注，差异化操作以实现利润最大化；

3）分不同子公司制定，对各公司制定不同的竞争战略，确保其资源能力得到充分发挥，并将不同子公司差异性制定战略和总部主导统筹相结合。

7、企业业务战略制定

业务战略是企业发展战略和竞争战略的具体体现。业务战略制定时应注意：

1）公司发展战略是公司业务战略制定的基调。如增长型发展战略体现在业务战略上就是侧重于业务增长，稳定性战略侧重于业务结构优化，紧密性战略则侧重于业务取；业务战略制定须以公司发展战略规划为前提和基调。

2）竞争战略是业务战略制定的方向。竞争战略已经制定了企业的竞争方式、竞争路径，业务规划就是竞争战略的具体体现，业务的增长、维持、淘汰等操作如何推进都会来源于竞争战略的制定。

3）业务战略侧重于业务层面的结构优化、发展提升。对业务进行系统的盘点，此处可以和上述的内部资源盘整相结合，关于业务的销售比重、毛利比重、地区构成、物流配比、生产支持状况等进行系统化分析，依据竞争战略进行相关操作。

4）业务战略规划实际是对业务的销售额、毛利贡献、销售比重、区域构成、层次安排等作出量化规定，其是对公司发展战略和竞争战略的落地承接。

8、企业职能战略制定

为了落实公司业务战略的发展需要，需要对职能部门战略作出清晰界定，明确各部门职能，主要是以营销部门为主导，以生产、物流、财务等部门为保障体系强化运作。

企业职能规划时应注意：

1）对市场部门给予清晰界定，明确市场操作方略；

2）对销售部门给予界定，明确销售部门的产品研发战略、产品包装战略、品牌管理方略、渠道建设方略、客户管理方略等重要环节，聚焦资源、强化产出是企业发展必由之路。

3）保障体系要健全。营销部门是核心，人力保障、组织建设、财务支持、物流安排等方面一样很重要，要给予明确规定，也是对企业主要价值部门的有力支持。

9、企业战略推进与控制

战略制定很重要，战略执行更重要，对战略的推进与控制是重中之重。

1）关键环节控制。对企业战略规划中的关键环节长期跟踪监控，推进执行，保证其运行及时、有效，并对整体战略规划起到推动作用。

2）关键结点控制。对企业战略规划设置若干个关键结点，对其推进时间、空间给予清晰界定，并及时跟进，实现关键节点掌控，推进战略规划的良性实施。

3）财务控制。对战略规划是设置的业务目标、保障支持目标进行必要的财务控制，战略执行推进所需钱款按时、有计划支付，适时动态监控有序调整，保证战略执行有序推进，伺机推动战略的动态管理。

4）组织控制。必要时可成立“战略管理委员会”，推进战略的制定、督导和监控，保证战略的科学制定和有效执行。

1、企业运营成本在不断地上升，但是效率效能却在不断下降

2014年，阿里巴巴上市象征着一个变革的互联网时代真正到来，给中小企业带来了翻天覆地的变化。

第一，它改变了人们的消费习惯。以前人们买车都是直接到实体店去看，现在绝大多数人都是先上网货比三家。为适应客户消费习惯的改变，车商必须投入大量的人力、物力、财力去做网络营销推广，每年企业在这一块的投入从几十万到几千万不等，这直接导致了企业运营成本的飙升;

第二，互联网使得信息越来越透明化，依赖信息不对称赚取差价的方式越来越难以生存。最直观的表现是二手车展厅单车差价迅速下降，销售周期慢慢延长，单体店盈利能力快速下降，二手车的差价暴利时代结束了。

2、没有独立的部门体系，老板一人身兼多职

很多小型的二手车商家甚至是很多漂亮的大展厅还处于夫妻老婆店的粗放式经营模式，这种模式下老板一人身兼数职，既是管理员，又是采购员、销售员，甚至是保洁、门卫。这反应了一个二手车企业管理的大问题：就是老板无人可用，或者说是不懂放权，或者说是无法调动员工的积极性，导致效率效能都无法得到提升。

3、二手车行业人才短缺，老板却不敢培养人才

人才是企业发展的根本，二手车行业有一个特性，就是大多数人都是黄牛出生，文化程度都不高，企业必须要有懂管理、懂营销、懂销售的专职人才。很多老板也想培养人才，但是一方面感慨于培养人才的巨大投入，另一方面又怕花大力气培养的人才跑掉甚至成为竞争对手。

4、企业没有正规的流程标准及对各环节的把控

一辆车从初始信息录入、评估报价、采购、实现销售回款是由各个流程环节组成的，他是一个闭环通路。很多企业没有明确的流程标准，没有ERP系统辅助管控。对于车辆的采销价格，都是凭经验拍脑袋决定，现在车商更多的是在采购价的基础上加上一定的利润空间来确定销售价格。而现在的行情差不多20天会有一次大的调整，必然导致定的销售价格与行情价相背离，由此错过了很多的销售机会。另外，对于销售也没有结合CRM进行管理，更没有销售流程的优化管控，一切都是顺其自然。

成功一定有方法，失败一定有原因。二手车为什么做得这么累，为什么不敢培养新人，为什么成本上升效率效能却不断下降?究其原因是跟粗放式的经营管理分不开的，那么最行之有效的解决办法是走流程标准化运作道路。

所谓流程标准化，是指以管理内控体系精细化为主体，提升系统整体运营效益和管理“流程化、标准化、信息化”为目的，以绩效考核及信息平台监控为手段，以项目推进为主要形式的闭环式内控体系建设。它旨在对外提升企业内控模式的相对竞争优势，对内实现管理、采购、销售、内控一体化、共享化、可复制式运作模式。

流程标准化建设的思路包括流程化、信息化、标准化三个部分;其中流程化包括流程梳理、流程优化、执行更新，以此来改善、持续、固化增值性流程，优化、减少辅助增值性流程，剔除非增值性流程，达到提高企业运营效率、改善组织结构、明确部门职能和岗位职责的目的;信息化包括统一平台、统一语言、统一信息来确保整个系统上传下达信息畅通。标准化包括整体协同、整体共享、整体关联，它将系统的流程、信息按照统一的标准将整个系统连接成一个统一体。

流程标准化将二手车企业的采销业务设置成一系列的流程环节，根据流程环节设置岗位，制定岗位行为规范及评价标准，去掉非增值环节，降低运作成本，加快整个系统的反应速度，提升企业运作的效率效能。在互联网背景环境下，一方面通过优化流程标准，制定考核及评价方案，从而优选合适的营销平台，节约成本投入，另一方面，引入平仓机制，提升对市场的快速响应能力，走短频快路线，提升企业运作的效率效能。另外各流程环节设定好了工作方法、程序，实现了标准化及可复制性，降低了对人员的要求，缓解了二手车行业人才短缺的状况。流程标准化制定了结果的利益分配机制，大大激发了员工的工作热忱，也使得企业能留住优秀人才。流程标准化后各环节能够按照约定的程序及标准实现自主运作，各司其职定岗定位能够彻底的解放老板。最后流程标准化使得各环节都能得到管控，降低系统风险。